Die teuerste Illusion der Baubranche: Das Warten auf gestern.

Viele Unternehmer leben derzeit in einer Warteschleife. Sie warten auf sinkende Materialpreise. Sie warten auf verlässliche Fördergesetze. Im Kern warten sie auf das Gefühl von 2006. Damals, als die Welt zu Gast bei Freunden war, die Zinsen niedrig und die Planungssicherheit hoch waren.

Dieses Warten löst kein einziges Problem.

Der Wirtschaftshistoriker Adam Tooze prägte für unsere Zeit den Begriff der „Polykrise“. Das Weltwirtschaftsforum hat ihn übernommen, und nun bestätigt eine Publikation des Heinz-Piest-Instituts für Handwerkstechnik (Neue Normalität? Entwicklungslinien für das Handwerk von morgen), dass diese Realität auch in der Werkstatthalle angekommen ist. Das bedeutet: Die Krisen kommen nicht mehr nacheinander (erst Corona, dann Lieferkette, dann Zins), sondern gleichzeitig. Sie verstärken sich gegenseitig.

Das ist der neue Aggregatzustand der Weltwirtschaft. Wer das als „vorübergehendes Chaos“ abtut, plant am Markt vorbei.

Hier hilft ein Prinzip, das Byron Katie „Loving What Is“ nennt. Es klingt nach Lebenshilfe, ist aber harte ökonomische Logik: Der Widerstand gegen die Realität kostet mehr Energie als deren Bewältigung. Wer sich darüber aufregt, dass es regnet, wird trotzdem nass – aber er ist schlechter gelaunt.

In der Psychologie nennt man diese Haltung „Radikale Akzeptanz“. Übertragen auf das Bauhandwerk bedeutet das: Wir hören auf, uns die Welt von 2006 zurückzuwünschen. Wir nutzen den externen Druck als Katalysator für drei längst überfällige Korrekturen:

1. Lager schlägt „Just-in-Time“ Jahrelang galt Lagerhaltung als Todsünde. Effizienz war alles. Die Studie zeigt aber: „Lieferengpässe“ und „Beschaffungsprobleme“ bleiben reale Stressfaktoren. Wer akzeptiert, dass die globale Versorgung brüchig bleibt, ändert seine Kalkulation. Liquidität schlägt Rentabilität. Wer Material auf dem Hof hat, ist handlungsfähig. Wer nur einen günstigen Bestellschein hat, steht still. Puffer ist kein Luxus mehr. Er ist die Lebensversicherung.

2. Bürokratie als Automatisierungs-Befehl Niemand mag den deutschen Formularwald. Die HPI-Untersuchung listet die „Bürokratiebelastung“ sogar als einen der Top-Stressfaktoren. Die strategische Antwort lautet Flucht nach vorn. Klagen ändert kein Gesetz. Aber Software ändert den Aufwand. Der Zwang zur Dokumentation ist der stärkste Hebel für Investitionen in digitale Werkzeuge, die sich früher „nicht gerechnet“ hätten. Wir digitalisieren nicht für die Galerie. Wir digitalisieren zur Selbstverteidigung gegen die Papierflut.

3. Mangel als Kultur-Test Der Fachkräftemangel ist keine Phase. Er ist eine demografische Tatsache. Wer aufhört, auf die „gute alte Bewerbungsmappe“ zu warten, fängt an, echte Arbeitgeberattraktivität zu bauen. Wenn der Markt leer ist, muss die Fluktuation im eigenen Laden auf Null sinken. Nicht durch Obstkörbe oder Leasing-Fahrräder, sondern durch Sinn, Führung und verlässliche Strukturen. Der Mangel draußen erzwingt Exzellenz drinnen.

Die Übersetzung in die Praxis: Bits, Beton und Realismus

Soweit die Strategie. Aber was heißt „Radikale Akzeptanz“ am Montagmorgen, wenn der Kunde am Telefon auf Antworten wartet und die Ausschreibung keine Spielräume lässt? Es bedeutet, dass wir aufhören, auf ideale Bedingungen zu warten, und anfangen, mit den realen Karten zu spielen.

Hier sind drei konkrete Hebel aus dem Maschinenraum:

A. Einkauf schlägt Wette (Die kaufmännische Akzeptanz) Seien wir ehrlich: Bei öffentlichen Ausschreibungen oder Großkunden können wir oft keine Preisgleitklauseln durchsetzen. Akzeptanz heißt hier: Wenn ich das Preisrisiko im Vertrag nicht ausschließen kann, muss ich es intern lösen. Wir wetten nicht mehr auf stabile Preise. Das bedeutet: Wir unterschreiben keinen Festpreis-Vertrag mehr, ohne das Material zeitnah zu sichern. Früher haben wir mit der Bestellung gewartet, um Liquidität zu schonen. Heute ist das ein Glücksspiel. Die neue Regel: Projektunterschrift = Materialbestellung. Wir tauschen Liquidität gegen Preissicherheit. Das Lager wird zum Tresor. Das bindet Geld, aber es sichert die Handlungsfähigkeit.

B. Den Rücken freihalten (Die digitale Akzeptanz) Wenn die HPI-Studie zeigt, dass Handwerksbetriebe in Verwaltung ersticken, dann muss die Technik entlasten. Aber bitte keine Tools für bunte Management-Grafiken. Wir brauchen Werkzeuge für die Kollegen draußen. Schluss mit lästigem Papierkram nach Feierabend. Das ist verschwendete Lebenszeit von teuren Fachkräften. Automatisierung muss dem Monteur dienen:

• Spracheingabe statt Tippen auf dem Smartphone.

• Der digitale Stundenzettel, der sich weitgehend selbst ausfüllt.

• Materialbestellung per Scan direkt am Regal. Der Grundsatz: Der Monteur soll montieren. Alles, was nach Büro riecht, muss die Software erledigen. „It just works.“

C. Technik als Wissensspeicher (Die kulturelle Akzeptanz) Wir wollen Entscheidungen dezentralisieren, damit der Chef nicht der Flaschenhals ist. Aber Delegation funktioniert nur, wenn das Wissen da ist. Oft scheitert es nicht am „Wollen“, sondern an der Unsicherheit in komplexen Situationen. Hier kommt die Technik ins Spiel – als Unterstützung, nicht als Kontrolle. Wenn die Anlage kompliziert ist, muss die App helfen. Checklisten, hinterlegte Normen oder ein Foto-Abgleich geben Sicherheit. Wir bauen digitale Leitplanken. Innerhalb dieser Leitplanken kann das Team vor Ort selbstbewusst entscheiden. Das Prinzip: Wir verlassen uns nicht nur auf das Gedächtnis einzelner Köpfe. Wir bauen Systeme, die sicherstellen, dass wir konstant hohe Qualität liefern – unabhängig von der Tagesform.

Fazit

Die Sehnsucht nach der Ruhe von 2006 ist menschlich. Unternehmerisch ist sie gefährlich.

Die Polykrise geht nicht weg. Aber sie verliert ihren Schrecken, sobald man aufhört, gegen sie anzukämpfen. Wer Unsicherheit als neuen Normalzustand einpreist, gewinnt Handlungsfähigkeit zurück. Wir können den Wind nicht ändern. Aber wir können aufhören, das Segel gegen ihn zu stellen.